„Wir werden die Fachkräfte-Problematik nicht lösen, wir werden sie nur gut bearbeiten können“

Jegliche Hoffnungen, den Personalmangel in der Pflege in absehbarer Zeit hinter sich lassen zu können, musste Prof. Dr. Michael Isfort enttäuschen. Denn der Stellenmarkt sei so gut wie leer gefegt, was er mit den sehr niedrigen Zahlen arbeitssuchender Pflegekräfte in nordrhein-westfälischen Städten und Kreisen belegte. Dem gegenüber gebe es heute schon rund 20.000 offene Stellen bei ambulanten Diensten in Deutschland – bei einer durchschnittlichen Zeit von vier Monaten, bis eine Stelle neu besetzt werden könne. 

„Wir werden die Fachkräfte-Problematik nicht lösen, wir werden sie nur gut bearbeiten können“, postulierte der stellvertretende Vorsitzende im Deutschen Institut für angewandte Pflegeforschung e.V. (dip) in Köln und frisch gekürter Gewinner des Deutschen Pflegepreises 2017. „Dennoch würde ich nicht von einem Pflegenotstand sprechen – denn das hieße, dass wir die Pflege gar nicht mehr sicherstellen könnten“, stellte er klar. „Wir haben es jedoch sehr wohl mit einem Fachkräfte-Engpass zu tun.“ 

Weit mehr als 100 Teilnehmer waren zum Satellitensymposium der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) am Rande des JuraHealth Congress 2017 in den Kölner Sartory-Sälen gekommen – damit war die Veranstaltung restlos ausgebucht. Unter Moderation von Dr. Sascha Schmidt stellten sich Isfort und Sabine Gregersen, wissenschaftliche Mitarbeiterin der BGW im Fachbereich Gesundheitsschutz, der Debatte mit den Symposiums-Besuchern. Unter den Titel „Wachstum ohne Fachkräfte – oder wie wird ein Kreis zum Quadrat?“ hatte Isfort seinen Impulsvortrag gestellt. Der Engpass bei Pflegekräften sei jedoch gleichzeitig ein sehr regionales Phänomen, zeigte er anhand mehrerer Grafiken am Beispiel von NRW auf. Erstens sei die Zahl der bis 2030 zusätzlich zu erwartenden Über-80-Jährigen im Land sehr unterschiedlich – im bereits „vorgealterten“ Ruhrgebiet, darunter Städten wie Gelsenkirchen, Bottrop, Hagen und Mülheim an der Ruhr, aber auch in weiten Teilen Ostwestfalens, halte sich das Wachstum in der ältesten Kohorte in Grenzen; sehr stark nehme dagegen die Zahl der Hochbetagten vor allem in der Region Köln/Bonn zu. 

Zweitens sei die Ausbildungs-Aktivität in den Städten und Kreisen des Bundeslandes sehr unterschiedlich: So kamen 2015 im Rhein-Sieg- sowie Rhein-Erft-Kreis, im Umland von Bonn beziehungsweise Köln gelegen, in Pflegeeinrichtungen mehr als 30 Bestandskräfte auf einen neu abgeschlossenen Ausbildungsvertrag. Mit einem größtenteils nur einstelligen Verhältnis zwischen Bestandskräften und Neu-Auszubildenden seien die meisten Großstädte weitaus besser aufgestellt, aber auch vergleichsweise ländliche Regionen wie die Kreise Heinsberg oder Olpe – die also offenbar etwas richtig machten. „Es bedarf regionaler Versorgungsallianzen zum Aufbau sicherer Ausbildungs- und Versorgungsstrukturen“, folgert Isfort daraus. Und Pflegekräfte seien meist sehr ortsgebunden – denn wie eine Studie aufzeigte, legten rund 80% der Mitarbeiter weniger als 20 Kilometer zur Arbeit zurück; was angesichts einer hohen Teilzeitquote auch nicht verwundere. „Die Frage, wie viel in Aachen ausgebildet wird, spielt schon für Köln oder Düsseldorf keine Rolle mehr – allenfalls noch für die Kreise Düren oder Heinsberg.“ 

Eine weitere Kernforderung des Professors am Kölner Standort der Katholischen Hochschule NRW ist es, zunehmend auf höher qualifizierte Schulabgänger zu setzen. „Die seit Jahren sinkenden Zahlen der Hauptschul-Abgänger stellen nicht die Zukunft dar“, so Isfort. „Da können wir die Qualifikations-Anforderungen nach unten verschieben, wie wir wollen – und trotzdem nicht mehr Kräfte bekommen.“ Vielmehr sei das Gegenteil richtig; es gelte, Pflege- und Therapiekräfte mit Fach-/Hochschulreife zu gewinnen. Hierfür seien bessere Ausbildungskonzepte vonnöten. Was Betriebe sonst noch tun könnten, um Kräfte an sich zu binden, sei es, die Arbeitsbedingungen durch zeitliche Flexibilität, Rücksicht auf Schule und Kinderbetreuung oder Gesundheitsangebote zu verbessern. Über die Hälfte der 1.600 Anbieter in NRW setze bereits auf jene Sachen. „Die Kölner Kinderklinik hat etwa mal Biologie-Unterricht an Schulen gemacht, wo sie Schüler Versuche mit Keimbesiedlung machen ließen. Und sie konnten mal ins Krankenhaus kommen und sich umziehen. Das war für Schüler ein bisschen wie Karneval“, erläuterte er. 

Bei der lebhaften Debatte warb eine Besucherin dafür, dass sich auch die Pflegenden selbst offensiver verkaufen müssten, statt immer „klein beizugeben“ und alles mit sich machen zu lassen – und erntete Zustimmung im Saal. „Die Einstellung muss sich ändern. Wir dürfen nicht mehr das Leid der Welt auf den Schultern tragen, sondern Stolz entwickeln“, forderte sie. „Es liegt an uns! Jeder Einzelne kann aufstehen und sagen, das mache ich nicht mehr mit. Stattdessen jammern wir Pflegende immer: Wir leiden und leiden… und häufen eine Überstunde nach der anderen an.“ Dazu gehöre auch, sich als Pfleger endlich besser zu organisieren; es fehle die starke gemeinsame Stimme. „Wer sind wir – und wenn ja, wie viele?“ umriss eine weitere Besucherin scherzend das Problem. 

Der zweite Teil des Symposiums, „Relevanz gesundheitsfördernder Führung für Pflegepersonal und Führungskräfte“ mit Sabine Gregersen, schlug einen Bogen zum Faktum, dass Mitarbeiter-Bindung besser als die Neugewinnung von Kräften sei – also die beste Personalrekrutierung diejenige sei, die gar nicht erst benötigt werde. In ihrem Vortrag stellte Gregersen klar: Wie gesund die eigenen Beschäftigten seien, und wie viele im Gegenzug durch Erkrankung und Burn-Out-Symptomatiken ausfielen (und durch neue Kräfte ersetzt werden müssten), hänge auch vom Führungsverhalten in einer Einrichtung statt – so könne man mit Fug und Recht sagen: Gesundheit ist eine Führungsaufgabe. „Den Gestaltungsspielraum, den Sie haben, sollten sie nutzen“, appellierte die Psychologin. 

So belegte sie anhand einer Studien-Auswertung die Auswirkungen des Führungsstils auf Krankenstand und Burn-Out-Häufigkeit. Dabei seien strikte Kontrollen und hoher ausgeübter Druck ebenso schädlich wie ein „Laissez-faire-Management“, das sich durch Abwesenheit, Passivität und weitgehenden Verzicht auf Führung „auszeichne“. Bessere Resultate erzielten hingegen die sogenannte, auf Team-Motivation und Förderung der Einzelstärken abzielende transformationale Mitarbeiterführung und die mitarbeiterorientierte Führung, bei der sich Leitungskräfte stark in die Situation ihrer Beschäftigten herein versetzten. Am allerbesten schneide der sogenannte „Leader-Member-Exchange“ ab, mit einem starken Aufbau individueller Beziehungen, die auf Wechselseitigkeit und Austausch abzielten.

Nicht weniger als 13 Parameter, die sich von Führungskräften beeinflussen ließen, seien für die Mitarbeiter-Gesundheit relevant, veranschaulichte Gregersen – wobei Vorhersehbarkeit der Arbeit, die Rollenklarheit sowie die Verbundenheit mit dem Arbeitsplatz ganz oben rangierten. „Dass die quantitativen Anforderungen an Beschäftigte nur an achter Stelle liegen“, und damit vergleichsweise weit hinten, „hat mich selbst überrascht“, so Gregersen. „Wenn man bedenkt, wie groß der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit der Mitarbeiter ist, ist das schon beachtlich.“ Individualität und die Beachtung von Stärken und Schwächen der Mitarbeiter sei besser als eine bloße Gleichbehandlung – was sie an einem bekannten Cartoon veranschaulichte, auf der ein Affe, ein Elefant, ein Vogel, ein Fisch und eine Robbe die gleiche Prüfungsaufgabe gestellt bekommen, „damit es gerecht zugeht“: nämlich, auf einen Baum zu klettern. Ihren Leitfaden für Führungskräfte, „Gesund und motivierend führen“, ist über die BGW für alle Mitglieder erhältlich.